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施振荣:企业转型的正道

时间:2016-04-19 14:39:12    作者:本站


变革需要“换脑袋”
王道者,就是要关怀、平衡所有利益相关者的利益,要“先利他后利己”。“利己”可以赢得一时,“利他”可以争千秋。我一直认为“利他”是最好的“利己”。
企业从创立开始就是为了社会需要而存在,整个市场就是客户的需求。包括员工的成就感、投资股东的报酬率、上下游合作伙伴的利益、社会责任及对环境的保护,都要充分考虑,多赢企业才能永续发展。
我的座右铭是“挑战困难,突破瓶颈,创造价值”。我想人生最大的意义就是要为社会创造价值。我看社会上、产业上哪里有瓶颈,我就进行突破。突破这些瓶颈一定很困难,否则轮不到你,所以一定要挑战那些困难,要思考用什么样的方法才能成功,不会成仁。
在我的经营理念中,我相信“人性本善”,只有在“善”的环境中,人的潜能才能发挥,所以我们要建立一个利益共同体。传统文化让我们总要留一手,但我们不 能。要分享你的经验,要教会别人成长,甚至要替员工教学费,要授权,要有“家天下”的思想。另外,保护自己的面子也是很利己的表现,有时候认输才会赢。
企业都有成长的极限,原来的成长要素消失了,又需要突破一些新的成长极限,这就需要变革,过去的成功要素已经不能复制。企业要发展,一定要长期地做投资,你在某一个时间里面需要做变革管理,这在学术界称为多S的成长曲线。每一次的变革最后一定是带动一个高度的成长。
1988年之前,宏碁没有什么外在压力;1988年上市之后,整个公司在10亿美元左右徘徊,没有有效的成长。而这期间,货币率一直在降低,所以要做变革 管理。我们的目标是要经营全国性品牌,结合地缘进行发展,每一个子公司能够自己作主,互相合作。宏当时做中高端的电脑,因此我们希望做麦当劳式的产销模 式,在市场装配好电脑,提供最新鲜、最科技的产品。
当时,我找一些干部做一些检讨分析,说公司需要开始变了。1992年我重新接任CEO,进行宏碁再造。我画了一条微笑曲线,把低附加价值的业务移到美国、东南亚、拉丁美洲,把有效的人力集中在高附加值的业务中。慢慢地,企业出现一些转机。
到了2000年左右,宏碁的成长又呈现缓慢的状态,在100亿美元的周围徘徊,利润率一直在降低,我们不得不启动一个被迫式的转型,开始把品牌、延展、制造进行分割,这是破天荒的。这是一个大趋势。
最后是宏碁的第三次改造,我现在退休了,但并没有从产业中、社会中退出,我还在思考台湾如何提升竞争力,华人企业未来如何在世界上作更进一步的贡献。我现 在检讨,在那段时间里面,宏碁希望满足消费者的需求,但对整个通路、供应商群体,还用旧的模式给他们压力,这都是不王道的。霸道是可以在某个时间段做到, 只有王道才能够做久。
我的另一个检讨是,虽然外部环境在不断铺路,但变革之道要从内部开始,要塑造新的愿景、定策略,更重要的是要形成共识。因此整个策略就应该简化,需要专 注。在变革管理初期不一定马上有改善,但如果你找到正道,就要坚持,不能松懈,要丢开一些历史的包袱。我在每次变革的时候都呼吁“换脑袋”,如果不能换脑 袋最后就要换人。(本文根据宏碁集团创始人施振荣在“2011(第四届)中国管理模式杰出奖颁奖典礼”上的演讲整理)

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